Matrice de décision
La matrice de décision, également appelée matrice de Pugh, grille de décision, matrice ou grille de sélection, matrice des problèmes, matrice de sélection des problèmes, analyse des opportunités, matrice des solutions, formulaire de notation des critères et matrice basée sur les critères, est utilisée pour évaluer et hiérarchiser une liste d'options. L'équipe établit d'abord une liste de critères "pondérés", puis évalue chaque option en fonction de ces critères.
Quand l'utiliser :
Pour élargir l'horizon d'une équipe à la recherche de réponses et pour développer une compréhension meilleure et plus détaillée d'un problème ou d'une solution qui sera utile dans le processus d'analyse des causes profondes.
- Lorsqu'une liste d'options doit être réduite à un seul choix ;
- Lorsque la décision doit être prise sur la base de plusieurs critères ;
- Après qu'une liste d'options ait été réduite à un nombre gérable par réduction de liste.
Les situations typiques sont les suivantes : lorsqu'il faut choisir une opportunité d'amélioration ou un problème sur lequel travailler, lorsqu'une seule solution ou approche de résolution de problème peut être mise en œuvre, ou lorsqu'un seul nouveau produit peut être développé.
Comment l'utiliser :
- Faites un brainstorming sur les critères d'évaluation appropriés à la situation.
- Discutez et affinez la liste des critères. Réduisez la liste des critères à ceux que l'équipe juge les plus importants.
- Attribuez un poids relatif à chaque critère, en fonction de l'importance de ce critère pour la situation.
- Dessinez une matrice et inscrivez les critères et leur pondération sous forme d'étiquettes le long d'un bord et la liste des options le long de l'autre bord (voir l'exemple d'une équipe de service à la clientèle évaluant le problème global du "long temps d'attente" à traiter en premier). En général, le groupe ayant le moins d'éléments occupe le bord vertical.
- Évaluez chaque choix en fonction des critères.
- Multipliez la note de chaque option par le poids. Additionnez les points pour chaque option. L'option ayant obtenu le score le plus élevé ne sera pas nécessairement celle à choisir, mais les scores relatifs peuvent susciter des discussions intéressantes et conduire à un consensus au sein de l'équipe.
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Exemple :
L'équipe du service clientèle d'un restaurant voulait décider quel aspect d'un problème global de "longue attente" devait être traité en premier. Les problèmes ont été identifiés, puis les critères à aborder — la formulation du critère était importante afin de s'assurer qu'une note élevée sur chacun d'eux définisse un état qui aiderait à mieux décrire le problème. Pour les critères, l'équipe a choisi et utilisé une échelle d'évaluation : Haute (3), Moyenne (2) et Basse (1).
Dans l'exemple, le problème "Les clients attendent leur plats" a reçu une note Moyenne (2) car l'ambiance du restaurant est agréable, il ne serait pas facile à résoudre (Basse - facilité = 1) car il implique à la fois les serveurs et le personnel de cuisine, l'effet sur les autres systèmes est Moyenne (2), car les serveurs doivent faire plusieurs voyages vers la cuisine et il prendra du temps à résoudre (Basse - vitesse = 1), car la cuisine est exiguë et peu flexible.
Chaque note a ensuite été multipliée par le poids de ce critère. Dans l'exemple "Impact clients (5)", le problème "Les clients attendent l'hôte" avec le poids Haute (3) a reçu une note totale de 15. Tous les scores sont additionnés sur les lignes pour obtenir un total pour chaque problème. En résumé, le problème "Les clients attendent l'hôte" a obtenu le score le plus élevé de 28 et comme le score suivant est de 18, le problème de l'hôte semble être le premier à être traité par l'équipe.
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Multi-votes
Quand l'utiliser :
Après avoir utilisé le brainstorming ou un autre outil d'expansion pour générer une longue liste de possibilités ;
- Lorsque la liste doit être réduite ;
- Lorsque la décision doit être prise par un jugement de groupe.
Comment l'utiliser :
Matériel nécessaire : Tableau à feuilles mobiles ou tableau blanc, stylos marqueurs, 5 à 10 feuilles de papier pour chaque personne, et stylo ou crayon pour chaque personne.
- Afficher la liste des options. Combiner les éléments en double. Les diagrammes d'affinité peuvent être utiles pour organiser de nombreuses idées, éliminer les doublons et les chevauchements.
- Numérotez (ou écrivez une lettre) tous les éléments.
- Décidez combien d'éléments doivent figurer sur la liste finale et pour combien de choix chaque membre votera - généralement cinq. Plus la liste est longue, plus le nombre de votes est élevé, jusqu'à 10.
- Chaque membre sélectionne ses cinq choix, les classe par ordre de priorité (le premier choix est le plus élevé). Chaque choix est écrit sur une feuille séparée, le classement étant souligné dans le coin inférieur droit.
- Faites le décompte des votes et inscrivez-le sur un tableau à feuilles ou un tableau blanc. Pour chaque élément, les classements sont totalisés à côté des classements individuels.
- Si la décision est claire, arrêtez-vous. Sinon, poursuivez avec une brève discussion sur le vote - examinez les différences spectaculaires et les erreurs possibles dues à des malentendus sur un point. La discussion n'a pas pour but de faire pression sur les changements de vote.
- Répétez le processus de vote aux étapes 4 et 5. Si une plus grande précision dans la prise de décision est nécessaire, le vote peut se faire en pondérant l'importance relative de chaque choix sur une échelle de 1 à 10 (le plus important).
- Dessinez une case en haut d'une feuille de tableau de papier et écrivez le problème ou la solution à explorer.
- Sous la case d'énoncé, tracez cinq lignes par ordre décroissant.
- Demandez "pourquoi" ou "comment" cinq fois et écrivez les réponses sur les lignes tracées de un à cinq.
- Il peut falloir moins ou plus de cinq fois pour atteindre la cause profonde ou la solution.
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Exemple :
Une équipe devait établir une liste de clients clés à interviewer. Un premier brainstorming a permis d'identifier une liste de noms possibles pour une représentation dans trois départements différents, la liste a été divisée en trois groupes. Au sein de chaque groupe, un vote multiple a été utilisé pour identifier quatre personnes à interviewer en premier choix. Les votes et le décompte pour un département sont présentés ci-dessous. below.
Quinze de ces noms se trouvaient dans ce département. Chaque membre avait cinq voix - cinq points pour le premier choix, quatre pour le deuxième et ainsi de suite jusqu'à un point pour le cinquième. Bien que plusieurs choix ressortent comme des favoris convenus, des différences significatives sont indiquées par le nombre de choix qui ont à la fois un classement élevé et un classement bas. L'équipe discute ensuite des options pour s'assurer que chacun dispose des mêmes informations, puis vote à nouveau.
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